閱讀《玩具盒裡的創新》一書（天下雜誌出版，2014），描述全球知名的「樂高」玩具公司，所經歷的一連串經營改革與成果。樂高玩具，有其相當優良的傳統，早期創辦人創立非常堅實的企業理念與產品組合，而接續的接班人，更以「只有最好才是夠好」的概念，引導公司提供最優良的產品，來滿足全球各地的消費者。
擁抱實體積木是否有市場價值 由積木玩具所建構的玩具王國，在經過多年努力之後，成為全球知名品牌，而且在玩具市場中佔有相當重要的市場地位。不過，隨著電動玩具、電腦遊戲、網路等新興媒體或媒介出現，傳統的實體積木是否依舊佔有消費者的喜好？各式新型的玩樂平台給予不同的玩樂經驗，但是樂高的積木玩具是否依舊獲得消費者支持？似乎有些疑問，但卻沒有充分確認的狀況下，樂高在1998年出現首度的年度營運虧損，因而也被懷疑擁抱實體積木，是否還有市場價值。
創辦人孫子、第三代接班人，克依爾德先生，為了讓公司能夠轉虧為盈，同時讓公司衝破新媒體、新素材所形成的衝擊浪潮，邀請丹麥的轉敗為勝專家普羅曼先生來掌舵，期望能夠衝破公司營運的重重障礙與困難。克依爾德先生引退，普羅曼先生接掌公司營運，準備大舉展開公司改革。公司也承諾在2005年之前，如果銷售額成長一倍的話，可以獲得豐厚的獎金。
開發新產品與服務策略 普羅曼先生的第一步工作，就是展開「瘦身計畫」辭退超過千位的員工，目的在於縮緊開支。其次，受到「星際大戰」系列產品廣受歡迎的影響，計畫展開「開發新產品」與「服務策略」為改革之主軸。所運用的策略，都是相當基本的企業改革策略，包括：
一、雇用多元與創意人才
二、前往藍海市場
三、顧客導向
四、實行破壞性創新
五、鼓勵開放式創新
六、探索全方位的創新
七、建立創新的企業文化
在這些方向之下，普羅曼先生展開相當多的改革活動。這些推動改革的方向，一起推動的成果為何？就是本書的重點之一。不過，問題在於為何推動這些活動？這些活動對於改善營運績效的意義為何？是可以加以討論的課題。
實際上，在1994-1998年間，公司營收就呈現停滯成長現象，而且公司所推出的新玩具數量持續增加，但是獲利卻節節下滑。但是，其中的原因並未深入探討，而且幾乎不清楚資訊科技所帶來的衝擊何在？然而，公司營運首度出現虧損，卻是非常鮮明的一項指標。因而，受到營收出現虧損的鮮明指標之引導，公司經營者採取較為積極的改革措施，也是一般企業在面對同樣狀況時，經常採取的作為。
找出問題癥結 展開具體改革 所以，同時推出這七項改革的作為，是否會因而產生更大的衝擊？這是必然的。或者因而解決公司內部潛在的問題，進而化解成長與獲利的障礙，都是需要深入探討。實際上，因為這些的改革作為，還是可能忽略了公司呈現經營虧損的真正導因，而從世界各地邀請前來協助改革的專業人士，也可能沒有足夠的時間探索問題的真相，就急著推動某些方案，進而讓公司原有的經營問題被隱藏起來。因而，問題被蒙蔽、對策被提出，問題沒解決、衝擊卻擴大。如果出現這樣的結果，就可能不利於公司的發展。 要推動經營改革而展開的許多改革作為，如果不是真正的面對問題來解決問題，問題不可能會消失，病因還在的狀態下，企業改革難以看到具體的成果。為何持續推出新產品，但是銷售卻無法成長，獲利還快速下降？顯然可能是產品開發方向偏離市場需求，或是市場通路運作失序，或是經營成本快速上升。
但是，這些問題並沒有被具體的討論之前，首度出現的營運虧損，促使經營團隊引進外部的經營改革專家，期盼這位專家可以給予有效的改革，重新獲利。當然，這樣的思維邏輯也沒有錯，總是該有新的作為，才能避免問題持續擴大。
所以，如果沒有確實深入的分析經營問題、找出問題癥結、進而展開具體的改革對策，所有的改革都可能不會發生作用。多數的企業改革無法產生作用，可能都是因為選擇了失序的改善對策，也可能過度的急功近利之改革作為。如果這兩者併在一起，很顯然的，想要獲得好的改善與改革成果，一定是非常不容易的。