【902專論】失序的企業改革?或者是急功近利的轉型推動?

閱讀《玩具盒裡的創新》一書(天下雜誌出版,2014),描述全球知名的「樂高」玩具公司,所經歷的一連串經營改革與成果。樂高玩具,有其相當優良的傳統,早期創辦人創立非常堅實的企業理念與產品組合,而接續的接班人,更以「只有最好才是夠好」的概念,引導公司提供最優良的產品,來滿足全球各地的消費者。 擁抱實體積木是否有市場價值 由積木玩具所建構的玩具王國,在經過多年努力之後,成為全球知名品牌,而且在玩具市場中佔有相當重要的市場地位。不過,隨著電動玩具、電腦遊戲、網路等新興媒體或媒介出現,傳統的實體積木是否依舊佔有消費者的喜好?各式新型的玩樂平台給予不同的玩樂經驗,但是樂高的積木玩具是否依舊獲得消費者支持?似乎有些疑問,但卻沒有充分確認的狀況下,樂高在1998年出現首度的年度營運虧損,因而也被懷疑擁抱實體積木,是否還有市場價值。 創辦人孫子、第三代接班人,克依爾德先生,為了讓公司能夠轉虧為盈,同時讓公司衝破新媒體、新素材所形成的衝擊浪潮,邀請丹麥的轉敗為勝專家普羅曼先生來掌舵,期望能夠衝破公司營運的重重障礙與困難。克依爾德先生引退,普羅曼先生接掌公司營運,準備大舉展開公司改革。公司也承諾在2005年之前,如果銷售額成長一倍的話,可以獲得豐厚的獎金。 開發新產品與服務策略 普羅曼先生的第一步工作,就是展開「瘦身計畫」辭退超過千位的員工,目的在於縮緊開支。其次,受到「星際大戰」系列產品廣受歡迎的影響,計畫展開「開發新產品」與「服務策略」為改革之主軸。所運用的策略,都是相當基本的企業改革策略,包括: 一、雇用多元與創意人才 二、前往藍海市場 三、顧客導向 四、實行破壞性創新 五、鼓勵開放式創新 六、探索全方位的創新 七、建立創新的企業文化 在這些方向之下,普羅曼先生展開相當多的改革活動。這些推動改革的方向,一起推動的成果為何?就是本書的重點之一。不過,問題在於為何推動這些活動?這些活動對於改善營運績效的意義為何?是可以加以討論的課題。 實際上,在1994-1998年間,公司營收就呈現停滯成長現象,而且公司所推出的新玩具數量持續增加,但是獲利卻節節下滑。但是,其中的原因並未深入探討,而且幾乎不清楚資訊科技所帶來的衝擊何在?然而,公司營運首度出現虧損,卻是非常鮮明的一項指標。因而,受到營收出現虧損的鮮明指標之引導,公司經營者採取較為積極的改革措施,也是一般企業在面對同樣狀況時,經常採取的作為。 找出問題癥結 展開具體改革 所以,同時推出這七項改革的作為,是否會因而產生更大的衝擊?這是必然的。或者因而解決公司內部潛在的問題,進而化解成長與獲利的障礙,都是需要深入探討。實際上,因為這些的改革作為,還是可能忽略了公司呈現經營虧損的真正導因,而從世界各地邀請前來協助改革的專業人士,也可能沒有足夠的時間探索問題的真相,就急著推動某些方案,進而讓公司原有的經營問題被隱藏起來。因而,問題被蒙蔽、對策被提出,問題沒解決、衝擊卻擴大。如果出現這樣的結果,就可能不利於公司的發展。 要推動經營改革而展開的許多改革作為,如果不是真正的面對問題來解決問題,問題不可能會消失,病因還在的狀態下,企業改革難以看到具體的成果。為何持續推出新產品,但是銷售卻無法成長,獲利還快速下降?顯然可能是產品開發方向偏離市場需求,或是市場通路運作失序,或是經營成本快速上升。 但是,這些問題並沒有被具體的討論之前,首度出現的營運虧損,促使經營團隊引進外部的經營改革專家,期盼這位專家可以給予有效的改革,重新獲利。當然,這樣的思維邏輯也沒有錯,總是該有新的作為,才能避免問題持續擴大。 所以,如果沒有確實深入的分析經營問題、找出問題癥結、進而展開具體的改革對策,所有的改革都可能不會發生作用。多數的企業改革無法產生作用,可能都是因為選擇了失序的改善對策,也可能過度的急功近利之改革作為。如果這兩者併在一起,很顯然的,想要獲得好的改善與改革成果,一定是非常不容易的。

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