文教話題|紙媒轉型關鍵:整合平台+異業結盟+內容品牌與行銷

國內新興媒體網路辦報的發展與策略
新聞系主任/孔令信

國內新興媒體積極在網路上辦報,傳統媒體雖也經營電子報,轉型卻未能成功,顯然還有問題待克服,特別是「┼互聯網」的思維,若是不改為「互聯網┼」思維,未來發展堪憂;新興媒體則處於實驗階段,要獲利還須努力突破,《紐約時報》與《華盛頓郵報》在數位成功轉型,走出生路,確有值得國內新舊媒體參考價值。

一、國內新興媒體的發展現況
新媒體的出現意味著實驗的開始,像獨立新媒體《風傳媒》(2014/2/18開台)、募資平台SOSreader(2014/11開台)、非營利媒體《報導者》(2015/12/16上線)、「上報」(2016/7上線)與《鏡傳媒》(2016/8開台)。
新興媒體從網路發布新聞,不僅成本負擔輕、分眾性強而且互動性強。不過,組織都不大,人力少,得靠協作或結盟來擴展新聞深廣。資金的來源,是能否持續生存與發展的關鍵。

二、國內新媒體的發展問題
國內新興媒體現皆處於創業初期,實驗性強過商業性,追求「收支平衡」以維生。
從內容產製來看,強調「內容為王」,以公共議題、調查報導為主,特別是《報導者》。《風傳媒》、《上報》與《鏡傳媒》對即時新聞未放掉,不走「內容農場」路線,強調要原生新聞內容、做出特色。

從流量來看,新興媒體遭到的最大挑戰就是其他社群網站分食,受限於分眾性與客製化要求日高,在新聞資訊供應上與傳統媒體有所區隔,但「新聞」之外並無其他產品可賣。流量是網路廣告主最關切的重點,因此,短期內若難突破,前途堪慮。

從營運模式來看,新興媒體都有外界資金贊助,能否自給自足,關係到未來的生存發展。像《報導者》標榜非營利媒體,堅持以無廣告、不在乎點擊率的募款方式經營;《鏡傳媒》則以紙媒的廣告為主要收益;《風傳媒》除網路廣告收入外,拓展電商市場增加獲利;《上報》與電競網站結盟,吸引年輕族群爭取獲利模式。

新興媒體以分眾取勝,員工以25-35人組合最佳,但要維持天天有新聞產製,又要符合勞基法規範,需「小而美」。若無固定獲利來源,對員工來說,會是最大的不確定因素。像《報導者》靠捐款籌資,沒有廣告,風險最大,若遭撤資,經營將陷入困境。《報導者》雖和《風傳媒》一樣有「會員訂閱制」構想,不過,兩者經營方式恰好相反,前者認為台灣讀者尚難接受付費閱讀,後者則持樂觀態度推動。
最後,談到廣告收益,《鏡傳媒》唯一兼有線上(網路)/線下(鏡週刊),彼此互補,廣告收益除了網路外,紙本廣告收益更成了《鏡傳媒》發展重要來源。

三、《紐時》《華郵》的實驗與成功轉型模式:
《紐時》的實驗與成功的關鍵在於:
一、2015年時與臉書(Facebook)及星巴克(Starbucks)結盟,結合異業,爭取更多分眾。
二、2016年美國總統大選,川普「意外」當選,選後《紐時》隨即向讀者致歉,重回中立。沒想到川普一上台就以「假新聞」來封鎖《紐時》、《華郵》與CNN,川普一度拒訪《紐時》總部,白宮與《紐時》對抗,吸引更多讀者,2017年9月訂戶比前一年增長60%,達250萬,全拜川普所賜。

三、《紐時》的轉型實驗懂得借鏡新媒體,「付費牆」制還算成功,不過關鍵還是報導的品質保證,再結合新媒體與異業結盟,讓《紐時》的品牌發揚光大。驗證了「內容為王」,因此儘管紙本發行數字下降,網路訂戶卻持續上升,數位廣告收益持續成長,讓《紐時》站得更穩。

貝佐斯《華郵》實驗給我們的啟示是:
一、紙媒轉型,核心是打造整合性平台。整合性平台提供多元創新工具,讓新聞編採更活潑,不限於文字,影音、動畫、遊戲等更多跨媒體的產製應運而興。
二、新平台最重速度,點閱/按讚/分享的粉絲經營已取代過往大眾傳播的模式而成為分眾/社群傳播重點。
三、貝佐斯的「彩虹計畫」打造了 Arc 平台,讓紙媒轉型順利與網路接軌,也讓《華郵》可與亞馬遜融合,核心思維就是「互聯網+」,讓《華郵》不再只是「媒介公司」成功轉型為「資訊科公司」。

 

➔ 歡迎轉載《銘傳一週》新聞,引用請註明出處


編輯|MITien

《銘傳一週》是一份提供全校的校園刊物,發刊宗旨在於讓本校學生透過採訪了解銘傳人所關心的人事物,建立多元溝通管道,培養理論和實務結合的能力。紙本新聞每週一出刊,電子報每天發行,歡迎索取訂閱。

編輯|MITien