國內新興媒體網路辦報的發展與策略
新聞系主任／孔令信
國內新興媒體積極在網路上辦報，傳統媒體雖也經營電子報，轉型卻未能成功，顯然還有問題待克服，特別是「┼互聯網」的思維，若是不改為「互聯網┼」思維，未來發展堪憂；新興媒體則處於實驗階段，要獲利還須努力突破，《紐約時報》與《華盛頓郵報》在數位成功轉型，走出生路，確有值得國內新舊媒體參考價值。
一、國內新興媒體的發展現況
新媒體的出現意味著實驗的開始，像獨立新媒體《風傳媒》(2014/2/18開台)、募資平台SOSreader(2014/11開台)、非營利媒體《報導者》(2015/12/16上線)、「上報」(2016/7上線)與《鏡傳媒》（2016/8開台)。
新興媒體從網路發布新聞，不僅成本負擔輕、分眾性強而且互動性強。不過，組織都不大，人力少，得靠協作或結盟來擴展新聞深廣。資金的來源，是能否持續生存與發展的關鍵。
二、國內新媒體的發展問題
國內新興媒體現皆處於創業初期，實驗性強過商業性，追求「收支平衡」以維生。
從內容產製來看，強調「內容為王」，以公共議題、調查報導為主，特別是《報導者》。《風傳媒》、《上報》與《鏡傳媒》對即時新聞未放掉，不走「內容農場」路線，強調要原生新聞內容、做出特色。
從流量來看，新興媒體遭到的最大挑戰就是其他社群網站分食，受限於分眾性與客製化要求日高，在新聞資訊供應上與傳統媒體有所區隔，但「新聞」之外並無其他產品可賣。流量是網路廣告主最關切的重點，因此，短期內若難突破，前途堪慮。
從營運模式來看，新興媒體都有外界資金贊助，能否自給自足，關係到未來的生存發展。像《報導者》標榜非營利媒體，堅持以無廣告、不在乎點擊率的募款方式經營；《鏡傳媒》則以紙媒的廣告為主要收益；《風傳媒》除網路廣告收入外，拓展電商市場增加獲利；《上報》與電競網站結盟，吸引年輕族群爭取獲利模式。
新興媒體以分眾取勝，員工以25-35人組合最佳，但要維持天天有新聞產製，又要符合勞基法規範，需「小而美」。若無固定獲利來源，對員工來說，會是最大的不確定因素。像《報導者》靠捐款籌資，沒有廣告，風險最大，若遭撤資，經營將陷入困境。《報導者》雖和《風傳媒》一樣有「會員訂閱制」構想，不過，兩者經營方式恰好相反，前者認為台灣讀者尚難接受付費閱讀，後者則持樂觀態度推動。
最後，談到廣告收益，《鏡傳媒》唯一兼有線上(網路)／線下(鏡週刊)，彼此互補，廣告收益除了網路外，紙本廣告收益更成了《鏡傳媒》發展重要來源。
三、《紐時》《華郵》的實驗與成功轉型模式：
《紐時》的實驗與成功的關鍵在於：
一、2015年時與臉書(Facebook）及星巴克(Starbucks）結盟，結合異業，爭取更多分眾。
二、2016年美國總統大選，川普「意外」當選，選後《紐時》隨即向讀者致歉，重回中立。沒想到川普一上台就以「假新聞」來封鎖《紐時》、《華郵》與CNN，川普一度拒訪《紐時》總部，白宮與《紐時》對抗，吸引更多讀者，2017年9月訂戶比前一年增長60%，達250萬，全拜川普所賜。
三、《紐時》的轉型實驗懂得借鏡新媒體，「付費牆」制還算成功，不過關鍵還是報導的品質保證，再結合新媒體與異業結盟，讓《紐時》的品牌發揚光大。驗證了「內容為王」，因此儘管紙本發行數字下降，網路訂戶卻持續上升，數位廣告收益持續成長，讓《紐時》站得更穩。
貝佐斯《華郵》實驗給我們的啟示是：
一、紙媒轉型，核心是打造整合性平台。整合性平台提供多元創新工具，讓新聞編採更活潑，不限於文字，影音、動畫、遊戲等更多跨媒體的產製應運而興。
二、新平台最重速度，點閱／按讚／分享的粉絲經營已取代過往大眾傳播的模式而成為分眾／社群傳播重點。
三、貝佐斯的「彩虹計畫」打造了 Arc 平台，讓紙媒轉型順利與網路接軌，也讓《華郵》可與亞馬遜融合，核心思維就是「互聯網+」，讓《華郵》不再只是「媒介公司」成功轉型為「資訊科公司」。
文教話題｜紙媒轉型關鍵：整合平台+異業結盟+內容品牌與行銷
