企業管理學系副教授／陳振祥
一般人要將知識變為具有價值的產品或服務，很難。知識，需有一個載體來承載、引動知識的價值。以中國人喜歡的茶來比喻，一斤300元跟一斤30000元的茶，外觀及飲用的感覺差異或許很些微，消費者若不是品茗專家，通常也不易察覺箇中的不同，但由於後者經過名人的加持或宣傳，其市場的售價，就可以高出一般種類的茶葉。所以，物品因為有載體才能將其價值突顯，舉凡包裝、名人站台、CIS形象與品牌塑造等都是屬於載體的呈現。
知識需要載體來提升其價值化
知識的價值化，最難的不是知識本身，而是如何給它一個好的載體。現今中小企業紛紛推動KM活動(Knowledge Management)，無論是企圖做到知識生活化、生活知識化、知識產業化或產業知識化，都與最終目標就是要有價值的產出相互聯結，而價值的呈現就必須有好的載體，才是將產品中蘊藏的智慧展現出來；這也是推動知識管理最困難之處。知識產生價值背後藏有許多挑戰，最大的挑戰就是如何讓智慧與載體結合。
KM的源頭從解決問題開始
知識管理與知識經濟的創造，必須先從源頭開始，所謂源頭，就是知識的產出，最初大多是為了解決特定問題，此與價值創造是另一個需探討的課題。
知識價值化最具體的呈現在於要想解決什麼樣的問題？當問題發生時，尋求答案的一方必先要能掌握住問題，從實用的概念去發想、探討問題造成哪些不方便處，如此，一定有人能提出解決問題的方法，而此時提出的看法與解決之道，進而就成了有價值的知識。
在知識創造過程中，如何「化繁為簡」成為一個重要的課題，簡化不必要的過程或是多餘的浪費都是ㄧ種價值創造；當手機大廠紛紛想要為新一代手機加諸更繁複設計時、當業界所有專家都預測iPhone將成為蘋果電腦史上代價最昂貴的失敗產品時，賈伯斯毫不畏懼批評聲浪，甚至不做任何優惠，也沒有電視廣告，仍堅決推出極簡風格的iPhone，他不僅去除手機外殼上多餘的按鍵，打破手機固有的使用模式，進一步將產品與生活的感受融合，成功創造無人可及的新藍海！手機從堪用到好用整個過程，每一此新款式的推出要做到讓消費者愛不釋手，這裡頭都是Knowledge的大量集結，在在都是知識內隱外顯化的過程。蘋果創辦人賈伯斯的極簡美學對應此處就是「化繁為簡」最好的案例！
KM為何推不動?企業組織推動知識化管理時經常流於口號或是僅限於電子文件的建置；陳振祥表示，人們當遇到問題時，若沒有很具體的從問題本身出發，去尋求解決之道，就不容易有知識的產出，當能明確掌握問題時，大家自然會想要挖掘腦海中所擁有的東西， 所謂「不經一事、不長一智」，從問題面出發，就容易能累積與產出知識，接著呼應上述所提加上有了載體，還能讓知識價值變得最大化。
推動KM從培養解決問題的樂趣開始
大家推動KM，往往起因於當事人並不知道曾有人做過同樣的事；許多時候是當事人不知道面對的問題是別人也曾遇過的問題；這是因為這些曾經做過或是發生過的問題，過程中多數人都只是想趕快解決問題，問題獲得解決後，卻少有人會想到將過程記錄下來，寶貴的經驗往往就這樣流失；這也是為何大家需要來推動KM。
就如同有許多資深的老師傅對於自己拿手的工作做得很好，可是入門的學徒卻經常只能跟在老師傅身邊有樣學樣，摸索過程沒有標準化，就很容易發生錯誤，造成時間、資源等成本的浪費。他舉出一個真實案例：一家塗料工廠的老闆對於新進人員儘管有給予新生訓練，但是新人正式上線作業時，卻仍會發生工作步驟的錯誤，後來透過老師傅口述，將工作正確的執行步驟用影像拍攝，然後一步步結構出精確有效的工作作業流程，讓原本說不清楚的事情，因為透過影像拍攝與後製，把老師傅內隱的知識外顯化，爾後，作業的新手一報到就可以透過先詳看影片，了解工作的執行方法，工廠的作業效率就大幅提升了。
「知識管理」本身不是管理知識，而是要去管理知識產出過程中的發展、創造、累積、運用與儲存的過程，這樣才是所謂的「知識管理」；掌握一連串知識產出的過程與方法，透過適當的載體，就能讓知識有效的被存取以及再利用。所以運用知識本身管理的方法是「知識管理」很重要的一環。
現在網路流行的Facebook是否算是KM社群？有些是有些不是。因為知識的產出需要透過交流，激盪出想法，想法還要能累積變成方法與能被再利用。從網路社群為何成立的角度來看，大家會連結某人的Facebook，起初都是由一群志同道合的人群聚而來，解析「志」與「道」，「志」多半由於有同樣的問題，所謂「有志一同」的一群人；「道」是找方法；當這些志同道合的人面對同樣的問題共同來找尋方法，很容易就能在其中產生樂趣。所以若以此來看企業組織內部是否能透過有志一同的人組織成，為專屬問題解決為核心而成立的社群，這樣的社群就能有效，因為大家理念一致，進一步尋找出最佳的方法來處理問題。也較容易在知識創造的過程讓社群活絡起來、樂趣也就產生了！
刺激優良產品開發的「競爭型社群」
韓國Samsung與現代汽車在開發新產品時，公司內部會成立兩個團隊針對同樣的規格與條件，分別由兩組人進行研發，在兩組相互開發競爭後，由最後勝出的一組進行產品正式量產，這是所謂「競爭型社群」；輸掉的另一方儘管沒有辦法就此專案進行產品的後續作業，但由於過程中會留下寶貴經驗，這些寶貴經驗都將成為下一次新設計時的基礎；以此競爭型的團隊作業模式循環，目標非常清楚明確，工程師們就能一直不斷的推出一代比一代更好的產品。陳振祥點出這樣的社群案例是國內較少看到的，十分值得參考學習！
常保學習心
前面談到「知識管理」產出過程之後，團隊成員對於知識能否被再複製與再精進，是很重要的後續工作。如能不斷複製與使用知識的企業，在同業中也較容易脫穎而出！而保持學習心是不二法門！日本松下全球研修中心門口有一石碑，上刻著創辦人松下先生對員工經常說的「學習心」，令人印象深刻！知識管理的提升來自於不斷的學習，我經常對學生鼓勵說：「學習，是生活的一部分！」最怕的是人們不肯學！肯學習，就不會老！是保持年輕的不二法門，假若停止學習、生命也就結束了！
（節錄自接受中華知識經濟協會〈電子報知識名人堂〉專訪）